Trudność w kierowaniu zespołem nie polega na posiadaniu szczególnej tajemnej wiedzy, lecz na zmianie sposobu myślenia i postrzegania. Zwłaszcza jeśli zostajemy szefem swoich kolegów…
Podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń menadżerskich wielokrotnie poruszaliśmy kwestie różnic w mentalności pomiędzy dobrymi/skutecznymi menadżerami a pracownikami. Co decyduje o sukcesie kierownika?
Po wielu dyskusjach znaleźliśmy pewną prawidłowość – efektywni kierownicy nie boją się ryzyka w kwestiach personalnych.
Ryzyko interpersonalne to jedno z tak zwanych haseł szkoleniowych. W tym kontekście możemy je rozumieć jako gotowość do podejmowania ważnych, lecz niepopularnych decyzji menadżerskich, umiejętność powiedzenia NIE, nawet na przekór całemu zespołowi.
Odwaga w podejmowaniu decyzji czyni pracę kierownika szczególnym wyzwaniem. Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, gdy szefem zostaje członek swojego dotychczasowego zespołu. Możemy na to spojrzeć z dwóch perspektyw – zespołu i kierownika.
| ZESPÓŁ | KIEROWNIK |
| SZANSE | SZANSE |
| • Znamy osobiście kierownika, mamy z nim dobre relacje • Kierownik dokładnie wie/rozumie, na czym polega nasza praca |
• Zna osobiście członków zespołu ma z nimi dobre relacje (jeszcze..) • Dokładnie wie/rozumie, na czym polega praca zespołu (krótszy czas wdrożenia) |
| ZAGROŻENIA | ZAGROŻENIA |
| • Kierownik wie, jak autentycznie zachowujemy się w pracy • Nie da się udawać, że się jest zajętym • Bunt osób z poczuciem krzywdy, („to ja powinienem awansować”) |
• Dokładnie wie/rozumie, na czym polega praca zespołu, co może blokować nowatorskie podejście • Zespół będzie próbował „ugrać” łagodniejsze traktowanie • Zarzut „sam wiesz jak jest nie da się…” • Bunt osób niezadowolonych -„ to ja powinienem awansować” |
Z przedstawionego zestawienia widać, że więcej zagrożeń jest po stronie szefa. Jest to spójne z naszymi obserwacjami oraz doświadczeniami kierowników, z którymi rozmawialiśmy. Jak mówi stara mądrość:
NIKT NIE JEST PROROKIEM WE WŁASNYM KRAJU
Dlatego aby ułatwić sobie skuteczne zarządzanie zespołem, z którego pochodzimy, skoncentrujmy się na narzędziach i metodach, które możemy zastosować.
Szkolenie i lista kontrolna
Pozostawienie osoby na nowym stanowisku bez odpowiedniego wypromowania jest bardzo ryzykowne. Dobrze, jeśli organizacja ma do tego systemowe podejście. Poniżej zamieszczam przykładowe działania zmierzające do jak najefektywniejszego wprowadzenia kierownika w nowe obowiązki:
• przydzielenie mentora-opiekuna
• szczegółowe omówienie wymagań związanych z pracą i stanowiskiem;
• przedstawienie kierownika najważniejszym pracownikom innych działów, z którymi kierownik będzie się kontaktował lub współpracował;
• praktyczne przeszkolenie kierownika na nowym stanowisku oraz zapoznanie z zadaniami innych działów;
Pierwsza oficjalna czynność nowego kierownika przypomina zadanie premiera w chwili formowania gabinetu – jest to wygłoszenie expose, rozumiane jako rozumiemy szczególne i jednorazowe wystąpienie nowego kierownika w związku z objęciem funkcji.[1] Jest ono szczególnie istotne, gdyż spełnia wiele funkcji, zarówno menadżerskich, jak i socjologiczno-psychologicznych. Pozwala na przekazanie zespołowi w sposób uroczysty i bezpośredni swoich oczekiwań, możemy je nazwać regułami gry.
Takie działanie powoduje, że pracownicy są spokojniejsi, bo wiedzą czego mogą się – przynajmniej teoretycznie – spodziewać. Wiedzą, które działania szczególnie drażnią szefa i nie będzie na nie przyzwolenia. W pierwszym wystąpieniu, kierownik ponownie zwraca uwagę na priorytety oraz informuje zespół, za co będzie szczególnie doceniany. Takie przemówienie może być oparte na konkretnym schemacie, przykład przedstawiam poniżej.
EXPOSE SZEFA
• Przywitaj zespół, przekazując elementy osobistych emocji.
„Dzisiaj jest dla mnie szczególny dzień, kiedy mogę rozpocząć pracę z zespołem odnoszącym tak wspaniałe sukcesy….Jest do dla mnie szczególne, gdyż sam się z tego zespołu wywodzę…
• Wyjaśnij, po co wygłaszasz „expose”
„Zależy mi na tym, aby od samego początku wszyscy dobrze się rozumieli…..” „Przed nami ważne zadania…………” Wraz ze zmianą stanowiska, zmianie ulegają moje cele, dlatego dołożę wszelkich starań, aby były one realizowane..”
• Wskaż, czego nie będziesz akceptować
„Zdaję sobie sprawę, że sytuacja na rynku jest trudna. Jednak nie upoważnia nas to do narzekania bez pomysłów na zmianę – tego nie będę tolerował…
• Wskazanie, co jest dla nas szczególnie ważne
„Zależy mi na tym, abyście byli aktywni i dawali z siebie powyżej oczekiwań. Korzystajcie z wolnej ręki, aby kreatywnie znajdować rozwiązania”
• Podsumuj swoją wypowiedź i zachęć zespół do działania
„Podsumowując wierzę, że przed nami kolejne wspaniałe wyzwania, które będą dla nas źródłem satysfakcji i podstawą wysokich premii ….
Po wygłoszonym expose można przejść do kolejnych wyzwań w pracy nowego kierownika.
RELACJE Z PODWAŁDNYMI
Ułożenie relacji z podwładnymi to jedno z największych wyzwań. Szczególnie na samym początku pracy (pierwsze 100 dni) zespół testuje granice, sprawdza, na co może sobie pozwolić w relacjach z kierownikiem. Jeśli nowy kierownik nie przejmie kontroli nad zespołem, może mu grozić nawet utrata stanowiska.
W książce „Korporacyjne zwierzę” Richard Conniff znajduje mnóstwo podobieństw pomiędzy światem małp i ludzi. Zauważa, że podobnie jak szympansy ludzie stale tworzą nieformalne koalicje i niekiedy wspólnymi siłami udaje im się zdetronizować samca alfę[2].
PRZYKŁAD
W korporacji ubezpieczeniowej w związku z rozwojem struktur wprowadzono nowe stanowisko zastępcy kierownika działu księgowości, którym został jeden z pracowników specjalistycznych.
Co gorsza, dotychczasowy kierownik traktował zastępcę jako swoje potencjalne zagrożenie i blokował jego dostęp do informacji oraz ograniczał decyzyjność. „Ułomność” kompetencyjna zastępcy została szybko rozpoznana przez zespół, który zaczął się buntować i kwestionować jego decyzje.
Doprowadziło to do „paraliżu” pracy zespołu, a w konsekwencji do odejścia zastępcy kierownika z organizacji. Brak wsparcia dla nowej osoby, uniemożliwienie jej działania skończyło się zwolnieniem kierownika. W dalszej konsekwencji główny kierownik został również zwolniony wskutek utraty kontroli nad zespołem, który ostatecznie został rozwiązany i zredukowany do 20 % początkowego stanu.
Gdy kolega zostaje szefem jedna z najważniejszych rzeczy nich to jak najszybsza zmiana relacji z koleżeńskiej na relację podwładny – przełożony. Największym błędem jest okazywanie, że się „kumplujemy”, w obecności innych pracowników, co dodatkowo może nas narażać na zarzut faworyzowania wybranych osób.
Zbyt mocne przyjacielskie relacje nie będą nam pomagały w zarządzaniu pracownikami. Kluczowe jest tu wyraźne rozdzielenie dwóch sfer- czyli w pracy mamy układ formalny, a poza nią – przyjacielski.
Zachowujmy powagę oraz szacunek szczególnie w kontaktach z osobami spoza działu czy firmy. Ma to szczególnie znaczenie podczas imprez firmowych.
Kierownikowi bezwzględnie nie można narzekać na pracę, gdyż całkowicie podważa to jego autorytet i zdolności przywódcze.
Jeżeli pojawiają się jakieś sygnały, że coś jest nie tak w zespole, trzeba jak najszybciej reagować, zanim konflikt urośnie do rangi wielkiego problemu.
Utwierdzanie pracowników w przekonaniu, że się ich ceni, po udzieleniu reprymendy, pozwala skoncentrować się na ich zachowaniu bez osobistych wycieczek.[3] Poza tym warto mieć na względzie wyniki badań przeprowadzonych w Polsce, które mówią, że po awansie wewnętrznym w ponad 40% przypadków relacje między zespołem, a nowym szefem ulegają pogorszeniu.
PODSUMOWANIE
W ogromnej większości przypadków awanse wewnętrzne się sprawdzają. Ich skuteczność zależy nie tylko od osobistych talentów nowego kierownika, ale głównie od wsparcia jakie otrzymuje on od organizacji i swoich przełożonych.
Trener Akademii Biznesu MDDP
 |
 |
