Idealny świat biznesu, gdzie zobowiązania są dostarczane w zakładanym czasie i budżecie to magia równie atrakcyjna jak i mało realna. Zawsze na czas, zawsze w budżecie i zawsze o zakładanej jakości to wymagania współcześnie stawiane menedżerom projektów i członkom zespołu. Ale czy zawsze zależy nam na tym, aby te miary dotrzymać? Jeszcze kilka lat temu powiedziałbym, że zawsze. Aktualnie pełniąc rolę sponsora o wiele bardziej na znaczeniu przybierają inne elementy chociażby takie jak: realizacja korzyści i unikalność rozwiązania, która zawsze się opłaca w konkurencyjnym otoczeniu.
Po co nam informacje o postępach generowane w raportach o wątpliwej wiarygodności ujętych nierzadko w magicznym ujęciu procentowym skoro wiemy, że konkurencja już zrobiła dwa kroki do przodu i rozwiązanie nie zostanie skomercjalizowane jak zakładaliśmy, co w konsekwencji przekuje się na końcowy wynik finansowy. Magia ujęcia wielu aspektów w ramach jednego projektu to nie trywialne zagadnienie – a przynajmniej na jeden aspekt należy szczególnie zwrócić uwagę tj. binarność nie popłaca. Skoro projekt nie jest czarno-biały to wymagania co do kryteriów jego oceny muszą mieć charakter wielopłaszczyznowy. Podział projektu na etapy to nie demagogia, a urealnienie naszych możliwości (np. alokacji zasobów, zdrowego podejścia do ujęcia tego co na dany moment nieprzewidywalne) realizacyjnych.
Menedżerowie zwykle są oceniani poprzez wyniki, skoro tak jest to za wszelką cenę chcą pokazać przyrost – nie jest to w gruncie rzeczy nic negatywnego, ale jeżeli nie uwzględnimy ograniczeń oraz ich wpływu to jedynie kwestią czasu będzie widoczny ich wpływ. Słuchanie i słyszenie to nie to samo, a jednak za mocno przyzwyczajamy się do biernej postawy w sytuacji, gdy członek naszego zespołu zgłasza ryzyko lub problem. Zaklinamy rzeczywistość i transferujemy odpowiedzialność bez uprawnień na szukanie jakiś obejść systemowych. Zmieniłem ostatnio podejście do realizacji wymagań w projektach i zaczynam od reguły nie im szybciej tym lepiej, a im później tym lepiej. W ujęciu praktycznym oznacza to, że decyzje są lepiej przemyślane, a zmiany wcześniejszych celów są precyzyjniej komunikowane.
Gdybym miał dokonać oceny głównych źródeł porażek w projektach to z pewnością zaliczyłbym do nich takie elementy jak:
• Niewystarczająca determinacja nie tylko kierownika projektu, ale całej organizacji.
• Niezdefiniowane poprawnie cele i deklaracja zakresu.
• Brak zaangażowania najwyższej kadry menedżerskiej.
• Brak solidnego planowania i harmonogramowania.
• Słaba wymiana doświadczeń wśród członków zespołu.
• Niewłaściwa komunikacja. Ignorowanie ryzyka i zagadnień projektowych.
• Nierealne oczekiwania względem realizacji zakresu.
• Niewłaściwe zdefiniowane wymagania funkcjonalne i niefunkcjonalne.
W ramach warsztatów pokażemy na konkretnych przykładach jak należy unikać typowych źródeł problemów w projektach oraz unikać pułapek w planowaniu i monitorowaniu postępów. Wykorzystamy w tym celu niestandardowe metody transferu wiedzy oparte m.in. na studiach przypadku, dzięki czemu każdy uczestnik warsztatu w sposób praktyczny pogłębi swoje kompetencje.
Trener Akademii Biznesu MDDP
 |
 |
