HR/Kadry

Szkolenia biznesowe, menedżerskie, dla sekretarek Akademia MDDP

HR/Kadry

Jako firma stawiamy sobie za cel takie przygotowanie i poprowadzenie naszych szkoleń, aby wszyscy jego uczestnicy mieli możliwość odniesienia treści przekazywanych w czasie zajęć do ich naturalnego środowiska zawodowego, a przede wszystkim, aby mogli natychmiast zaadoptować zdobytą wiedzę i nabyte umiejętności w pracy dla swojej organizacji.

Zakres tematyczny szkoleń:

Potrącenia z wynagrodzeń, zasiłków i umów cywilnoprawnych 2020

Przykładowy program szkolenia:

1. Wynagrodzenie i inne świadczenia zwolnione oraz podlegające zajęciu.

2. Obligatoryjne potrącenia z wynagrodzenia:
• rodzaje potrąceń,
• maksymalne potrącenia i kwoty wolne od potrąceń, z uwzględnieniem stanowiska PIP i Krajowej Rady Komorniczej z wypłat na przełomie roku,
• zbieg tytułów potrąceń zasady rozliczania,
• zasady dokonywania potrąceń w przypadku zmiany wymiaru etatu w trakcie miesiąca,
• zasady dokonywania potrąceń w przypadku realizowania kilku wypłat w miesiącu,
• zasady dokonywania potrąceń w przypadku świadczeń niepieniężnych należnych pracownikowi (opieka medyczna, karty sport, finansowanie dojazdów, ryczałt za użytkowanie samochodu, bony itd.).

3. Potrącenia dobrowolne z wynagrodzenia:
• rodzaje i zasady dokonywania potrąceń.

4. Potrącenia obligatoryjne z zasiłków:
• rodzaje potrąceń,
• maksymalne potrącenia i kwoty wolne,
• potrącenia dobrowolne.

5. Potrącenia z umów cywilnoprawnych.

6. Obowiązki pracodawcy związane z dokonywaniem potrąceń:
• obowiązki na etapie zatrudnienia pracownika,
• w przypadku zbiegu tytułów egzekucyjnych komorniczych,
• w przypadku zbiegu egzekucji komorniczej z administracyjną.

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Prawo pracy w sytuacjach kryzysowych – praktyczne rozwiązania

Przykładowy program szkolenia:

I. Sprawdźmy, czy regulamin pracy i wynagradzania w twojej firmie wystarczająco zabezpiecza ją na wypadek sytuacji kryzysowej – case study

II. Odpowiedzialność kadry zarządzającej i kierowniczej
1. Za działania i zaniechania w sytuacjach kryzysu.
2. Sposoby na zmniejszenie ryzyka odpowiedzialności.

III. Przestój w firmie – fakty i mity
1. Kiedy może wystąpić?
2. Czy przestój ekonomiczny to też przestój?
3. Wynagrodzenie przestojowe – kiedy się należy i w jakiej wysokości?
4. Siatka płac – pomoże czy utrudni życie pracodawcy?
5. Miejsce pobytu pracownika w trakcie przestoju.
6. Gotowość pracownika do świadczenia pracy, czyli co konkretnie musi zrobić?
7. Powierzenie pracownikowi innej pracy podczas przestoju.

IV. Praca zdalna, czyli praca, której nie ma w kodeksie pracy, a jest w nowej ustawie o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych
1. Jak wprowadzić „home office”?
2. Czym home office różni się od telepracy?
3. Wypadki przy pracy w sytuacja pracy zdalnej.
4. Jak można kontrolować pracowników na pracy zdalnej?

V. Sposoby na obniżenie wynagrodzenia – case study

VI. Zawieszenie prawa do premii

VII. Zmiana warunków pracy i płacy
1. Jak bezpiecznie i skutecznie zmniejszyć wynagrodzenie, wymiar czasu pracy?
2. Powierzenie innej pracy przy wypowiedzeniu zmieniających a przy przestoju.

VIII. Zwolnienia pracowników w sytuacjach kryzysowych, indywidualne i zbiorowe
1. Likwidacja stanowisk a etatów.
2. Zwolnienia grupowe – jak ich uniknąć.
3. Jak zoptymalizować zatrudnienie?
4. Jak rozwiązać umowę podczas kwarantanny?

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Tarcza Antykryzysowa – praktyczne rozwiązania dla pracodawców dotyczące pomocy pracodawcom zabezpieczaniu miejsc pracy i dochodów pracowników

W czasie wymuszonego zmniejszenia aktywności firm przedsiębiorcy mają szczególny problem z pracownikami. Jak wiadomo, skierowanie do pracy zdalnej nie rozwiązuje wszystkich problemów. W wielu przypadkach chodzi o zagospodarowanie zasobów kadrowych firmy przy znaczącym zmniejszeniu lub nawet braku możliwości zapewnienia pracy swoim pracownikom. Projekt ustawy dot. „tarczy antykryzysowej” zakłada wiele zmian dla pracodawców.

Podczas szkolenia dowiesz się:
• kto i na jakich zasadach może liczyć na dofinansowanie do wynagrodzeń pracowników ?
• jaki rodzaj przedsiębiorcy może skorzystać z dofinansowania?
• jakie będą warunki dofinansowania?
• czy po dofinansowaniu trzeba będzie zatrudniać pracowników ?
• kiedy będzie można obniżyć wynagrodzenie pracownikowi, którym pracodawcom może to się opłacać?
• komu i kiedy zmienić rozkład czasu pracy, jak wprowadzić nowy system czasu pracy?
• kiedy związki zawodowe zdecydują o pogorszeniu warunków zatrudnienia pracowników?
• kiedy trzeba będzie wybrać przedstawicieli pracowników i jak to zrobić?
• kiedy pracownikom będzie można odmówić udzielenia urlopu?
• kiedy można wysłać pracowników na urlop?
• kiedy będzie można ograniczyć pracownikom nieprzerwany odpoczynek dobowy i tygodniowy?
• czy zleceniobiorca może korzystać z postojowego i co to oznacza?
• jakie wynagrodzenie przysługuje podczas przestoju?
• co można zmienić w warunkach współpracy ze zleceniobiorcami, jak ograniczyć obciążenia z tym związane?
• jak bezpiecznie wprowadzić pracę zdalną, czego wymagać od pracowników pracujących w domu?
• czy pracodawca może skorzystać tylko z tarczy antykryzysowej by ograniczyć koszty zatrudnienia?

Na te i inne pytania odpowiemy podczas szkolenia!

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Optymalizacja zatrudnienia w warunkach kryzysu – aspekty prawne i komunikacyjne

Przykładowy program szkolenia:

Optymalizacja zatrudnienia – aspekty prawne dla pracodawców

1. Wprowadzamy przestój z Kodeksu pracy i płacimy 60% – kiedy?

2. Wprowadzamy przestój ekonomiczny i sięgamy po dofinansowania do pensji pracowników– jak i kiedy?

3. Obniżamy wymiar czasu pracy i sięgamy po dofinansowania do pensji pracowników – jak i kiedy?

4. Zamiast zwolnień wypowiedzenia zmieniające – jak, aby nie płacić odpraw?

5. Zlecamy inną pracę – kiedy?

6. Zwolnienia indywidualne jako ostateczność – pułapki. Pracownicy chronieni.

7. Jak zwolnić aby nie wejść w zwolnienia grupowe

8. Zawieszamy układ zbiorowy zamiast wypowiedzenie układu zbiorowego. Klauzule wieczności.

9. Zawieszenie skuteczne nawet względem chronionych.

10. Zawieszenie regulaminu wynagradzania na czas kryzysu – jak zrobić, co daje?

Optymalizacja zatrudnienia – aspekty komunikacyjne dla pracodawców

1. Przygotowanie do rozmowy – co powinieneś wiedzieć, jaki masz CEL, co chcesz przekazać?

2. Pięć podstawowych zasad podczas zwalniania pracownika.

3. Komunikacja niewygodnych i drastycznych dla pracownika zmian – przestoje, obniżki wynagrodzeń, zmiana zakresu obowiązków.

4. Pokaż JASNE strony. Co musisz wiedzieć by ludzie chcieli Cię słuchać i się zmieniać?

5. Rozwiązywanie trudnych sytuacji w zespołach – proste techniki argumentacji i przekonywania

6. 10 najczęstszych błędów popełnianych podczas zwalniania pracownika

7. Zwolnienie pracownika jako ostateczność. Jeśli rozstać się, to z klasą – indywidulane podejście do pracownika.

8. Rozmowy wspierające – wykorzystanie technik coachingowych w trudnych rozmowach z pracownikiem

9. Budowanie pozytywnych mostów – wizja pozytywnej przyszłości

10. Radzenie sobie z negatywnymi emocjami w pracy – technika radzenia sobie z negatywnymi myślami.

*Program szkolenia chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Akademia zwolnień pracowników – praktyczne stosowanie przepisów

Przykładowy program szkolenia:

Rozwiązanie umowy o pracę – przygotowanie się do zwolnienia pracownika, tryby rozwiązania umowy o pracę przewidziane w kodeksie pracy

1. Jak przygotować się do rozwiązania umowy o pracę:
• Czy zatrudniając pracownika można przygotować się do rozwiązania umowy o pracę? Dlaczego nie warto ulegać presji zatrudnienia od razu na czas nieokreślony?
• Wybór właściwego trybu rozwiązania umowy – na co warto zwrócić uwagę (analiza finansowa, wizerunek pracodawcy itp.). Czy opłaca się zwalniać pracowników dyscyplinarnie?
• Dobór właściwego pracownika do zwolnienia. Jak przebiega, czy i w jakim trybie może być kwestionowany?
• Wybór odpowiedniego momentu zwolnienia. Jakie przepisy i kiedy chronią pracowników przed zwolnieniem? Dlaczego nie należy odkładać decyzji o zwolnieniu pracownika? Kiedy przyczyna wypowiedzenia staje się nieaktualna? Kiedy określone zdarzenie nie może stanowić podstawy dyscyplinarnego zwolnienia z uwagi na upływ czasu?
• Jak przebiega i kogo dotyczy konsultacja związkowa?
• Jak się ma system oceniania pracowników do możliwości zwolnienia pracownika?
• Czy można zwolnić pracownika za przewinienie, za które został wcześniej ukarany karą porządkową? Czy niekaralność pracownika stanowi ważny argument w Sądzie pracy, czyli jak jeszcze pracownicy bronią się w sporach z pracodawcami?
• Czy i kiedy pracownik powinien dostać szansę poprawy? Ile trzeba dać pracownikowi czasu? Rozmowa dyscyplinująca – w formalnym wydaniu – jak sporządzić odpowiednią dokumentację. Plan naprawczy, czyli dyscyplinowanie pracowników w wersji dla zaawansowanych.
• Kto podpisuje dokumenty zawierające oświadczenia o rozwiązaniu umowy o pracę? Problematyka osoby wykonującej czynności z zakresu prawa pracy za pracodawcę.
• W jakim składzie osobowym powinno nastąpić doręczenie pracownikowi zwolnienia z pracy? Co zrobić, a czego nie wolno robić, gdy pracownik nie potwierdza odbioru pisma?
• Doręczenie zwolnienia z pracy pracownikowi nieobecnemu w pracy. Kto może zawieść pracownikowi zwolnienie z pracy. Kiedy kurier, a kiedy Poczta Polska?

2. Rozwiązanie umowy o pracę za porozumieniem stron:
• Dlaczego porozumienie stron powinno stanowić pierwszy wybór pracodawcy?
• Forma porozumienia stron. Czy możliwe jest zawarcie porozumienia o rozwiązaniu umowy ustnie, mailowo?
• Jak postąpić, gdy pracownik składa ofertę porozumienia z natychmiastowym skutkiem rozwiązania umowy o pracę? Czy taka ofertę należy złożyć do akt osobowych pracownika?
• Jakie postanowienia powinno zawierać porozumienie stron? Porozumienie stron krok po kroku.
• Czy pracownik może zrzec się prawa do wynagrodzenia za pracę lub odprawy z tytułu zwolnienia z pracy?
• Czy można zawrzeć porozumienie stron z osobą w wieku przedemerytalnym, przebywającą na urlopie macierzyńskim lub w trakcie zwolnienia lekarskiego?
• Zawarcie porozumienia stron z pracownicą w ciąży. Kiedy należy przywrócić do pracy pracownice w ciąży, z którą zawarto porozumienie stron?
• Czy możliwe jest zawarcie porozumienia z terminem rozwiązania umowy o pracę za 4 lata?
• Czy można zmienić tryb rozwiązania umowy o pracę – na za porozumieniem stron – po rozwiązaniu umowy o pracę w innym trybie (za wypowiedzeniem, bez wypowiedzenia)?
• Czy pracownik po fakcie może kwestionować podpisane porozumienie stron?

3. Rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem:
• Pomocniczy wzór wypowiedzenia umowy o pracę, gdzie go szukać?
• Ustalanie okresów wypowiedzenia. Problematyka ponownego zatrudnienia u pracodawcy. Okres wypowiedzenia a okres zatrudnienia, od którego zależy okres wypowiedzenia – czyli pułapki przy przechodzeniu na dłuższy okres wypowiedzenia.
• Zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy, udzielenie urlopu wypoczynkowego, skrócenie okresu wypowiedzenia, kiedy warto stosować te instytucje?
• Kiedy następuje rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem, czyli kilka słów o doręczaniu oświadczeń woli?
• Wypowiedzenie jako zwykły tryb rozwiązania umowy o pracę, czy na pewno? Jakie trudności napotyka pracodawca chcący wypowiedzieć umowę o pracę na czas nieokreślony?
• Kiedy pracodawca powinien wskazać przyczynę rozwiązania umowy o pracę, a kiedy jej wskazanie może zaprowadzić pracodawcę do sądu pracy?
• Jak powinna wyglądać współpraca na linii pracownik działu HR – bezpośredni przełożony – prawnik, przy przygotowywaniu wypowiedzenia umowy o pracę.
• Jedna, dwie czy dziesięć przyczyn wypowiedzenia?
• Konkretna przyczyna wypowiedzenia czyli jaka?
• Prawdziwa i rzeczywista przyczyna rozwiązania umowy o pracę – na kim spoczywa ciężar dowodzenia przyczyn zwolnienia i co się z nim wiąże?
• Jakie przyczyny uzasadniają wypowiedzenie umowy o pracę? – studium przypadków (utrata zaufania do pracownika; nieprzestrzeganie dyscypliny pracy – spóźnianie się do pracy, pozostawanie w zakładzie pracy po godzinach, przedłużanie przerw w pracy itd.; zbyt wolne tempo pracy, niespełnianie oczekiwań pracodawcy; długotrwałe nieobecności w pracy z powodu choroby, częste zwolnienia lekarskie, wykorzystanie mienia pracodawcy do celów prywatnych, krytyka pracodawcy itp.)
• Czy błędne określenie w wypowiedzeniu rodzaju umowy o pracę lub daty jej zawarcie sprawia, że jest ono wadliwe?
• Pouczenie pracownika o prawie odwołania się do sądu pracy. Brak pouczenia a odszkodowanie dla pracownika. Czy można wskazać sąd pracy według siedziby pracodawcy, gdy pracownik wykonuje pracę w innym miejscu?
• Czy można wypowiedzieć umowę o pracę przed rozpoczęciem pracy?

4. Rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia

4.1. Rozwiązanie umowy z winy pracownika – zwolnienie dyscyplinarne:
• Ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków przez pracownika – co kryje się pod tym sformułowaniem – omówienie poglądów wyrażanych przez Sądy Pracy.
• Kiedy można zwolnić bez wypowiedzenia pracownika, który popełnił przestępstwo.
• Zawiniona utrata uprawnień przez pracownika a możliwość rozwiązania umowy bez wypowiedzenia.
• Pomocniczy wzór zwolnienia dyscyplinarnego – gdzie go szukać. Jak przygotować pisemne oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę z winy pracownika.
• Dyscyplinarne zwolnienie w okresie wypowiedzenia.
• Jakie przyczyny uzasadniają rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia z winy pracownika? – studium przypadków (nieusprawiedliwiona nieobecność w pracy, a niepowiadomienie pracodawcy o przyczynach nieobecności; naruszenie obowiązku trzeźwości przez pracownika; transferowanie dokumentów lub danych poza serwer pracodawcy; naruszenie zakazu konkurencji, usunięcie danych ze służbowego komputera lub służbowej skrzynki pocztowej; podanie nieprawdziwych danych przy ubieganiu się o świadczenia z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych; wykorzystanie zwolnienia lekarskiego niezgodnie z jego przeznaczeniem; przywłaszczenie/kradzież mienia pracodawcy; uchybienie terminowi do złożenia oferty, pisma sądowego itp., molestowanie, dyskryminacja, mobbing, naruszenie dóbr osobistych innego pracownika – kiedy uzasadniają sięgnięcie po „dyscyplinarkę”?).

4.2. Rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia bez winy pracownika:
• Po jakim czasie otwiera się dla pracodawcy możliwość rozwiązania umowy bez wypowiedzenia z uwagi na długotrwałą nieobecność spowodowaną chorobą (długość zatrudnienia u pracodawcy, wliczanie poprzedniego zatrudnienia, otwarcie nowego okresu zasiłkowego, czy okres pobierania zasiłku należy wliczać do okresu zatrudnienia przewidzianego w przepisach art. 53 KP)
• Jak przygotować oświadczenie o rozwiązaniu umowy bez wypowiedzenia bez winy pracownika? Czy formułując przyczynę rozwiązania umowy można poprzestać na wskazaniu podstawy prawnej – art. 53 Kodeksu pracy.

4.3. Rozwiązanie umowy o pracę z winy pracodawcy:
• W jakich sytuacjach pracownik może rozwiązać umowę o pracę z winy pracodawcy?
• Czy kilkudniowe opóźnienie w zapłacie wynagrodzenia lub brak wypłaty wynagrodzenia za nadgodziny uzasadnia zwolnienie z winy pracodawcy?
• Czy pracownik musi podać w piśmie przyczyny rozwiązania umowy o pracę w tym trybie?
• Jak powinien postąpić pracodawca, który otrzymał „dyscyplinarkę” od pracownika?

Rozwiązanie umowy o pracę z przyczyn niedotyczących pracownika a inne możliwości, zwolnienia grupowe

1. Rozwiązanie umowy o pracę z przyczyn niedotyczących pracownika:
• Czy firma zatrudniająca 1000 pracowników musi wdrożyć procedurę zwolnień grupowych w przypadku chęci zwolnienia 30 pracowników? Niuanse stosowania przepisów ustawy o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Ilu pracowników musi zatrudniać pracodawca, aby zastosowanie miały przepisy ustawy? Czy wystarczy zwolnienie jednego pracownika z przyczyn niedotyczących pracownika? Czy zwolnienie z przyczyn niedotyczących pracownika oznacza zwolnienie z przyczyn dotyczących pracodawcy? W jakim czasie muszą nastąpić zwolnienia aby mówić o zwolnieniu u grupowym? Brak wdrożenia procedury a wadliwość wypowiedzenia.
• Porozumienia stron a zwolnienia grupowe.
• Wypowiedzenia warunków pracy i płacy a zwolnienia grupowe.
• Tryb konsultacyjny zwolnień grupowych w razie, gdy u pracodawcy działają związki zawodowy. Brak działania organizacji związkowych a konsultacje zwolnień.
• Jak przygotować zawiadomienie do związków zawodowych?
• Jak przygotować zawiadomienia do Powiatowego Urzędu Pracy?
• Porozumienie w sprawie zwolnień. Kto zawiera i co jest objęte porozumieniem?
• Regulamin zwolnień grupowych – gdy nie uda się zawrzeć porozumienia. Jakie postanowienia powinien zawierać?
• Co z osobami podlegającymi ochronie w przypadku zwolnień grupowych? Czy można zwolnić w ramach zwolnienia grupowego osobę w wieku przedemerytalnym, kobietę w ciąży, korzystającą z urlopu wychowawczego, pracownika przebywającego na zwolnieniu lekarskim?
• Co w sytuacji kiedy po zwolnieniu grupowym pracodawca zatrudnia pracowników w tej samej grupie zawodowej?
• Co to jest dodatek wyrównawczy, komu i na jaki okres przysługuje? Czy opłaca się wręczyć wypowiedzenie zmieniające osobom podlegającym szczególnej ochronie?
• Co to jest zwolnienie indywidualne i jakie są jego uwarunkowania?
• Czy można rozwiązywać stosunki pracy z przyczyn niedotyczących pracowników i jednocześnie zwiększać zatrudnienie?
• Jak przygotować wypowiedzenie umowy o pracę z przyczyn niedotyczących pracownika. Co wskazać jako przyczynę zwolnienia (przyczyny organizacyjne, ekonomiczne, likwidacja stanowiska pracy, redukcja etatów)
• Kiedy pracownikowi przysługuje odprawa? Odprawy w aktach wewnętrznych pracodawcy?
• Jak liczyć staż pracownika przy odprawie (problem ponownego zatrudnienia)?
• Zbieg prawa do odprawy emerytalnej i odprawy z tytułu zwolnienia z przyczyn niedotyczących pracownika.
• Odprawa w przypadku zawarcia porozumienia stron.
• Odprawa w przypadku nieprzyjęcia przez pracownika nowych warunków pracy i płacy. Kiedy mówimy o pogorszeniu sytuacji pracownika?
• Pozorna likwidacja stanowiska pracy – na czym polega. Czy pracownik może odwołać się od wypowiedzenia po dwóch miesiącach?

2. Zwolnienia pracowników w razie upadłości lub likwidacji pracodawcy:
• Uwarunkowania prawne upadłości, likwidacji i restrukturyzacji pracodawcy. Kiedy można wręczyć pracownikowi wypowiedzenie wskazując jako przyczynę upadłość (likwidację) pracodawcy?
• Zniesienie ochrony przez rozwiązaniem umowy o pracę (okres przedemerytalny, ciąża, urlop macierzyński, urlop wychowawczy) w przypadku upadłości lub likwidacji pracodawcy.
• Likwidacja pracodawcy a jego przejęcie przez innego pracodawcę.

3. Alternatywa dla zwolnień pracowników:
• Porozumienie zmieniające. Przygotowanie prawidłowego dokumentu.
• Czy na podwyższenie wynagrodzenia pracownik musi wyrazić zgodę?
• Zmiana rodzaju umowy o pracę – z czasu nieokreślonego na czas określony – za porozumieniem stron. Ograniczenia.
• Wypowiedzenie zmieniające – jak przygotować dokument.
• Przyczyny uzasadniające zmianę warunków pracy i płacy.
• Ochrona przed wypowiedzeniem, a wypowiedzenie zmieniające.
• Kiedy wypowiedzenie zmieniające może być uznane za szykanowanie pracownika lub próbę obejścia przepisów prawa.
• Wypowiedzenie zmieniające w wieku przedemerytalnym (wprowadzenie nowych zasad wynagradzania dotyczących ogółu pracowników zatrudnionych u danego pracodawcy lub tej ich grupy, do której pracownik należy; stwierdzona orzeczeniem lekarskim utrata zdolności do wykonywania dotychczasowej pracy albo niezawinioną przez pracownika utrata uprawnień koniecznych do jej wykonywania).
• Czasowe powierzenie pracownikowi innej pracy niż określona w umowie o pracę. Czy można zrobić to w okresie wypowiedzenia? Przygotowanie odpowiedniego dokumentu.
• Zmiana regulaminu wynagradzania – w jaki sposób ją przeprowadzić? Zmiana indywidualnych warunków umowy o pracę po zmianie regulaminu.

4. Obowiązki pracodawcy i pracownika związane z rozwiązaniem stosunku pracy:
• Obowiązek wydania świadectwa pracy. Jak go poprawnie wykonać?
• Obowiązek zwrotu mienia pracodawcy oraz zwrotu wszelkich otrzymanych dokumentów, w tym w formie elektronicznej. Jak go wyegzekwować?

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Akta osobowe po rewolucyjnej zmianie przepisów oraz umowy o pracę i świadectwa pracy

Przykładowy program szkolenia:

1. Dokumentacja pracownicza po rewolucyjnej zmianie przepisów:

• kiedy pracodawca stosuje 10-letni, a kiedy 50-letni okres przechowywania akt osobowych,
• obowiązek informowania pracowników o okresie przechowywania akt – kiedy i jak go wypełnić;
• ponowne zatrudnienie pracownika, a kontynuacja prowadzenia akt osobowych,
• jakie dokumenty w części A,B i C akt osobowych po zmianach przepisów; czy trzeba dostosować akta osobowe do nowej regulacji,
• część D teczki osobowej – zasady prowadzenia,
• możliwość tworzenia części A1, B1, C1 i kolejnych,
• Dokumentacja urlopowa – czy możliwa jest wyłącznie elektroniczna forma takiej dokumentacji, okres przechowywania,
• Dokumentacja dotycząca czasu pracy, elektroniczna czy papierowa ewidencja czasu pracy, jakie dokumenty muszą być prowadzone w formie pisemnej, okres przechowywania,

2. Umowy o pracę – limitowanie oraz wypełnianie:

• rodzaje umów o pracę, czy i kiedy warto poprzedzać zatrudnienie na czas nieokreślony innymi rodzajami umowy o pracę, kiedy można ponownie zatrudnić na okres próbny,
• poprzedzenie zatrudnienia na umowę o pracę umową cywilnoprawną,
• umowa przedwstępna czy wcześniejsze podpisanie umowy z osobą zatrudnioną u innego pracodawcy;
• pomocniczy wzór umowy o pracę, gdzie można znaleźć, kiedy podpisać pierwszą i kolejną umowę o pracę, jak poprawnie określić wynagrodzenie aby nie spotkać się z zarzutem dyskryminacji w zakresie wynagradzania, jak poprawnie określić miejsce pracy, umowa o pracę niepełnoetatowca a obowiązki dot. wynagrodzenia za godziny ponadwymiarowe,
• zawieranie terminowych umów o pracę – stosowanie limitu ilościowego i czasowego w praktyce (jak liczyć terminy w prawie pracy),czy limity obowiązują także przy zatrudnieniu pracownika po kilkuletniej przerwie? przypadki uzasadniające odstąpienie od limitów dla umowy terminowej – w tym budząca wątpliwości klauzula „przyczyn obiektywnych”, procedura wymagana w przypadku odstąpienia od limitu dla umów terminowych oraz konsekwencje prawne jej naruszenia,
• umowa na zastępstwo z uwagi na zatrudnienie osoby zastępującej „zastępcę” oraz aktualny wyrok SN dotyczący zatrudnienia na zastępstwo w sytuacji, gdy pracownik zastępowany jest obecny w pracy, ale pracodawca powierzył mu wykonywanie innych obowiązków,
• umowa o pracę zawarta z pracownikiem, którego praca jest uzależniona od warunków atmosferycznych,
• zakaz konkurencji w umowie o pracę.

3. Ustanie oraz przekształcenie stosunku pracy:
• rozwiązanie umowy za porozumieniem stron,
• wypowiedzenie terminowej umowy o pracę – w tym ustalanie okresu wypowiedzenia,
• utrata zaufania, częste nieobecności, konfliktowość i inne przyczyny wypowiedzenia bezterminowej umowy o pracę z uwzględnieniem bieżącego orzecznictwa Sądu Najwyższego,
• zwolnienie pracownika z obowiązku świadczenia pracy – zasady i forma,
• rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia,
• czasowe powierzenie innych zadań bez wypowiadania umowy,
• porozumienie zmieniające,
• wypowiedzenie zmieniające.

4. Świadectwo pracy zasady wydawania i niuanse wypełniania poszczególnych rubryk:
• zawarcie kolejnej umowy przy nieprzerwanym zatrudnieniu a świadectwo pracy,
• termin wystawiania świadectwa pracy przypadający na sobotę,
• wypełnianie rubryk dotyczących okresu zatrudnienia, zajmowanych stanowisk, podstawy prawnej i trybu rozwiązania umowy o pracę,
• uwarunkowania prawne dot. sprostowania świadectwa pracy obowiązujące od 7 września 2019 r.

5. Wybrane zmiany w prawie pracy w 2020 r.
• „Praca zdalna” w ustawie z dnia 2.3.2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych, obowiązek czy uprawnienie pracodawcy, czy pracownik może odmówić przychodzenia do pracy z uwagi na COVID-19, jak polecić i zorganizować pracę zdalną, praca zdalna a czas pracy, nadgodziny przy pracy zdalnej, bhp przy pracy zdalnej, czy warto wprowadzić regulamin pracy zdalnej, odpowiedzialność porządkowa pracownika przy pracy zdalnej, Pandemia Koronawirusa, a modyfikacja lub rozwiązanie stosunku pracy, Koronawirus, a wysłanie pracownika na zaległy urlop wypoczynkowy, Koronawirus, a urlop bezpłatny, zasady wynagradzania przy pracy zdalnej,
• jakie zmiany czekają pracodawców od 1.12.2020 r. w związku ze zmianą przepisów sankcjonujących wykroczenia przeciwko prawom pracownika (art. 281 i 282 Kodeksu pracy).

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Urlopy wypoczynkowe i inne nieobecności oraz uprawnienia związane z rodzicielstwem 2020

Przykładowy program szkolenia:

1. Proporcjonalny urlop wypoczynkowy pracownika pełnoetatowego i niepełnoetatowego:
• zasady zaokrąglania przy obliczeniach urlopowych,
• zmiana pracodawcy w trakcie roku,
• urlop proporcjonalny niepełnoetatowca,
• zmiana wymiaru etatu w trakcie miesiąca,
• urlop uzupełniający – stały czy proporcjonalny?
• potrącanie urlopu z tytułu nadwyżkowego wykorzystania u poprzedniego pracodawcy,
• pula urlopowa i udzielanie urlopu na godziny,
• urlop wypoczynkowy przy równoległym zatrudnieniu.

2. Nabycie urlopu w pierwszym roku kariery zawodowej:
• rozliczanie urlop z dołu,
• brak obowiązku zaokrąglania wymiaru urlopu,
• rozliczanie urlopu przy zmianie pracodawcy w trakcie pierwszego roku pracy,
• pierwszy urlop w przypadku podjęcia pracy w ostatnich tygodniach roku kalendarzowego. 

3. Tryby udzielania urlopu wypoczynkowego i zmiana terminu urlopu:
• termin końcowy udzielenia urlopu wypoczynkowego,
• realizacja wymogu zaplanowania części co najmniej 14 dniowej,
• plan urlopowy a wnioski urlopowe – różnica z punktu widzenia uprawnień pracodawcy,
• urlop udzielany na żądanie pracownika (czy pracodawca może odmówić udzielenia takiego urlopu, forma składania wniosku, termin złożenia wniosku, data wykorzystania urlopu na żądanie),
• przymusowe udzielenie pracownikowi urlopu wypoczynkowego (okres wypowiedzenia, problem z terminowym wykorzystaniem urlopu,
• zmiana terminu urlopu z uwagi na potrzeby pracodawcy,
• choroba pracownika i inne okoliczności uniemożliwiające kontynuację urlopu.

4. Realizacja urlopów na zasadach szczególnych:
• urlop dodatkowy pracownika niepełnosprawnego (ustalenie łączne czy oddzielne, nieterminowe dostarczenie orzeczenia o niepełnosprawności, rozliczanie proporcjonalne urlopu dodatkowego, data od której ustala się uprawnienia),

5. Urlop bezpłatny:
• tryb udzielenia urlopu bezpłatnego,
• zakaz stosowania przymusowych urlopów bezpłatnych na czas przestoju,
• urlop bezpłatny a staż pracy. 

6. Urlopy okolicznościowe i inne rodzaje zwolnień od pracy:
• zasady udzielania urlopów okolicznościowych,
• kategorie zdarzeń oraz relacje rodzinne uprawniających do urlopu okolicznościowego.
• zwolnienia lekarskie,
• wezwanie do sądu w charakterze świadka w sprawach związanych i niezwiązanych z wykonywaną pracą,
• zwolnienia związane z wezwaniem przez inne instytucje państwowe,
• zwolnienia działaczy związkowych,
• zwolnienia społecznego inspektora pracy,
• zwolnienia honorowych krwiodawców,
• zwolnienia powodziowe,
• nowy rodzaj zwolnienia dla pracowników-myśliwych zajmujących się odstrzałem sanitarnym,
• zwolnienia aplikantów i doktorantów. 

7. Urlopy i zwolnienia związane z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych:
• pracownicy uprawnieni do urlopów i zwolnień,
• wymiar urlopu szkoleniowego i dodatkowych zwolnień,
• umowa lojalnościowa,
• problem dorozumianego przyznania uprawnień.

8. Urlop macierzyński i rodzicielski:
• prawo do urlopu macierzyńskiego i jego wymiar,
• urodzenie martwe lub śmierć dziecka przy porodzie,
• aktualny wymiar urlopu rodzicielskiego,
• zasady dzielenia urlopu rodzicielskiego na części – w tym wyjątki od udzielania urlopu w tygodniach oraz stosowanie części mniejszej niż 6 tygodni,
• możliwość odroczenia w czasie wykorzystania części urlopu rodzicielskiego,
• łączenie urlopu rodzicielskiego z pracą – w tym wydłużenie proporcjonalne urlopu rodzicielskiego. 

9. Urlop wychowawczy oraz alternatywne obniżenie wymiaru etatu:
• aktualny okres na wykorzystanie urlopu wychowawczego,
• zasady ochrony pracownika przed wypowiedzeniem po złożeniu wniosku o urlop wychowawczy,
• termin na złożenie wniosku o urlop wychowawczy,
• zasada powiązania liczby części urlopu wychowawczego z liczbą części urlopu rodzicielskiego,
• wpływ przepisów o urlopach wychowawczych na urlopy wypoczynkowe,
• problemy na tle nowych możliwości nadużyć po zmianie przepisów o urlopach wychowawczych,
• maksymalny próg obniżenia etatu alternatywnego w stosunku do urlopu wychowawczego ,
• ochrona przed wypowiedzeniem w okresie obniżenia etatu. 

10. Urlop ojcowski:
• wymiar urlopu ojcowskiego,
• termin na wykorzystanie urlopu ojcowskiego,
• podział urlopu ojcowskiego na części,
• zasady wnioskowania o urlop ojcowski. 

11. Korzystanie ze zwolnienia na opiekę nad dzieckiem – niuanse:
• korzystanie ze zwolnienia na dziecko na dni i na godziny,
• pierwszy wniosek w roku – jako określenie sposobu korzystania ze zwolnienia w danym roku,
• korzystanie ze zwolnienia na dziecko przez pracowników zatrudnionych w systemie równoważnym oraz na część etatu,
• zmiana etatu w trakcie roku a wymiar zwolnienia godzinowego,
• wykorzystanie zwolnienia w wymiarze godzinowym a praca nadliczbowa,
• wymiar godzinowy zwolnienia pracownika z obniżoną normą czasu pracy (np. niepełnosprawnego).

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Tajniki planowania i rozliczania czasu pracy

Przykładowy program szkolenia:

1. Najważniejsze dokumenty i pojęcia z zakresu czasu pracy:
• pojęcie rozkładu czasu pracy, harmonogramu czasu pracy, grafiku, tygodnia i doby pracowniczej,
• karta ewidencji czasu pracy, lista obecności, harmonogram czasu pracy – wymogi prawne w zakresie dokumentacji dotyczącej czasu pracy wynikające ze znowelizowanych przepisów o dokumentacji osobowej,
• z jakim wyprzedzeniem i na jaki okres sporządzić harmonogramy czasu pracy?

2. Wybrane zasady planowania czasu pracy:
• normy czasu pracy dla systemu podstawowego, równoważnego i zadaniowego,
• zasada przeciętnie 5-dniowego tygodnia pracy,
• ustalanie wymiaru czasu pracy za okresy rozliczeniowe oraz w sytuacji pracy przez część miesiąca lub na część etatu,
• prawne możliwości w zakresie uelastycznienia doby pracowniczej (regulacja regulaminowa i indywidualne wnioski pracownicze).

3. Nowe szczególne uprawnienia niektórych pracowników rodziców od 6 czerwca 2018 r.
• kategorie uprawnionych pracowników-rodziców,
• obowiązkowe uwzględnianie wniosków o telepracę, rozkład indywidualny, przerywany i ruchomy czas pracy,
• podstawy odmowy realizacji wniosku.

4. Udzielanie odpoczynku dobowego i tygodniowego:
• ustalanie wymaganego okresu odpoczynku dobowego,
• skracanie i równoważenie odpoczynku dobowego,
• wezwanie pracownika do pracy w trakcie odpoczynku dobowego,
• czy pracownik korzystający z odpoczynku dobowego musi mieć włączony telefon służbowy na prośbę pracodawcy?
• ustalanie wymaganego odpoczynku tygodniowego,
• sytuacje uzasadniające skrócenie odpoczynku tygodniowego,
• świadczenie pracy przez wiele dni po kolei – ograniczenia prawne.

5. Zlecanie i rozliczanie pracy w nadgodzinach:
• sposoby zlecania pracy nadliczbowej,
• ograniczenia prawne w zakresie pracy nadliczbowej -limity roczny i w okresie rozliczeniowym,
• czy praca nadliczbowa może zostać ujęta w harmonogramie gdy wiadomo o niej z większym wyprzedzeniem?
• ustalanie przekroczenia dobowego i średnio-tygodniowego w systemie podstawowym i równoważnym,
• praca nadliczbowa a rozliczanie pracy w wolne soboty, niedziele i święta,
• kompensowanie nadgodzin czasem wolnym,
• interpretacja MRPiPS dotycząca wystąpienia choroby pracownika w dniu odbierania czasu wolnego za nadgodziny oraz dnia wolnego za święto,
• różnice prawne w zakresie kompensaty nadgodzin na wniosek i bez wniosku pracownika.

6. Praca w wolne soboty, niedziele i święta:
• czy dodatkowa praca w wolne soboty może być skompensowana zwiększonym wynagrodzeniem? – potencjalne sankcje ze strony inspektorów PIP,
• czy możliwe jest zaplanowanie pracy przez 6 dni w tygodniu przy zachowaniu przeciętnej 40 godzinnej normy tygodniowej?
• rozliczanie pracy w wolną sobotę w wymiarze przekraczającym normę dobową,
• udzielanie dnia wolnego za pracę w niedziele i święta,
• stosowanie zastępczej kompensaty finansowej za pracę niedzielną i świąteczna – w wymiarze obejmującym normę dobową i dłuższym,
• rekompensowanie pracy sobotniej, niedzielnej i świątecznej w przypadku, gdy obejmowała ona wymiar krótszy lub dłuższy niż 8 godzin,
• udzielanie co czwartej niedzieli wolnej w świetle interpretacji PIP.

7. Praca dodatkowa kadry kierowniczej:
• kategorie kadry kierowniczej,
• osoba zarządzająca zakładem a nadgodziny,
• kierownik komórki organizacyjnej a nadgodziny.

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Lista płac

Przykładowy program szkolenia:

Wynagrodzenia

1. Zasady ustalania wynagrodzenia za przepracowaną część miesiąca w przypadku różnych nieobecności:
a. Ustalanie wynagrodzenia w przypadku różnych nieobecności

2. Naliczanie rożnych składników listy płac:
a. Dodatek za zmianę nocną
b. Ustalanie wynagrodzenia za pracę w godzinach ponadwymiarowych i nadliczbowych.
c. Ustalanie wynagrodzenia za urlop wypoczynkowy i ekwiwalentu za urlop
d. Ustalanie wynagrodzenia za różne nieobecności z zachowaniem prawa do wynagrodzenia.
e. Odprawy i odszkodowania – zasady ustalania wysokości.

Naliczanie listy płac

1. Ustalanie wynagrodzenia netto pracownika z uwzględnieniem PPK

2. Narzuty na wynagrodzenie

Świadczenia pieniężne z tytułu choroby i macierzyństwa

1. Rodzaje świadczeń i ich wysokość

2. Ustalanie podstawy zasiłkowej zasady ogólne

3. Ustalanie podstawy zasiłkowej zasady szczególne

4. Ustalanie kwoty brutto i netto świadczenia z tytułu choroby lub macierzyństwa.

Zmiany w liście płac związane z tarczą antykryzysową

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Pracownicze Plany Kapitałowe – nowy obowiązek pracodawcy

Przykładowy program szkolenia:

1. Ogólne zasady tworzenia PPK:
• Dla kogo i od kiedy należy tworzyć PPK
• Procedura tworzenia PPK
• Sankcje grożące za naruszenie ustawy PPK

2. PPK a pracodawca/zleceniodawca:
• Umowy zawierane w związku z PPK:
– Umowa o zarządzenie PPK
– Umowa o prowadzenie PPK
• Obowiązki administracyjne i informacyjne na etapie wdrażania PPK
• Obowiązki administracyjne i informacyjne w trakcie obowiązywania PPK w firmie.

3. Wpłaty na PPK:
• Wpłata na PPK pracodawcy/zleceniodawcy obowiązkowa i dobrowolna
• Wpłata na PPK pracownika/zleceniobiorcy obowiązkowa i dobrowolna
• Zasady rozliczania składek na PPK na listach płac

Mobbing i dyskryminacja w miejscu pracy – jak rozpoznać i przeciwdziałać zjawiskom nagannym?

Przykładowy program szkolenia:

1.Definicja dyskryminacji i mobbingu:
• Dyskryminacja bezpośrednia
• Dyskryminacja pośrednia
• Molestowanie • Mobbing – skala i rozmiar

2. Typowe działania mobbingowe:
• Przyczyny działań mobbingowych
• Wybrane klasyfikacje działań mobbingowych
• Manipulacje w mobbingu – zarys problemu

3. Co jest, a co nie jest mobbingiem?
• Mobbing a ocena pracownika
• Kontrola i monitorowanie działań pracownika a mobbing

4. Konflikty interpersonalne vs. konflikty o znamionach mobbingu:
• Konflikt a mobbing – główne różnice
• Diagnoza sytuacji konfliktowych o znamionach mobbingu
• Kiedy i w jaki sposób konflikt przekształca się w mobbing
• Mechanizm rozwoju zjawiska i fazy mobbingu

5. Osobowość mobbera, osobowość ofiary:
• Cechy charakterystyczne mobberów
• Cechy charakterystyczne ofiar

6. Skutki mobbingu:
• Wpływ zachowań mobbingowych na jednostkę i indywidualne skutki jednostkowe
– Zaburzenia funkcjonowania społecznego o Zaburzenia psychiczne o Zaburzenia somatyczne
• Wpływ mobbingu na życie społeczne ofiary o Destrukcja małych grup społecznych
– Naruszenie więzi społecznych
– Destrukcja rodziny
• Wpływ mobbingu na organizację
– Skutki finansowe o Skutki w sferze personalnej (HR)
– Skutki w sferze wizerunku przedsiębiorstwa (PR)
– Skutki organizacyjne dla pracowników
– Skutki organizacyjne dla kadry zarządzającej

7. Reagowanie na przejawy mobbingu
• Sposoby identyfikowania sytuacji
• Reagowanie na różne zachowania osoby przejawiającej tendencje do bycia mobberem
• Komunikacja perswazyjna i jej rola w sytuacjach lobbingowych
• Zachowania asertywne
• Reagowanie na fałszywe alarmy oraz nadużycia w zakresie oskarżeń o stosowanie mobbingu
• Pomówienie o mobbing – skutki prawne i organizacyjne Indywidualna obrona przed mobbingiem: wartości, asertywna komunikacja i informacja zwrotna
• Komunikat JA: asertywne wyrażanie wprost swoich odczuć, ich przyczyn i oczekiwań zmiany
• Perspektywa TY i MY: poznawanie perspektywy partnerów komunikacyjnych
• Zasady i sposoby udzielania asertywnej informacji zwrotnej

8. Zapobieganie mobbingowi jako obowiązek pracodawcy, odpowiedzialność prawna z tytułu wystąpienia mobbingu: • Ciężar dowodu. Kto komu ma udowodnić wystąpienie mobbingu? – niezbędne dowody i warunki wynikające z Kodeksu Pracy
• Odpowiedzialność pracodawcy na dopuszczenie wystąpienia mobbingu
• Odpowiedzialność sprawcy mobbingu
• Typy roszczeń przysługujących pokrzywdzonemu
• Odpowiedzialność cywilna
• Dobra osobiste człowieka i ich naruszenie
• Rodzaje dostępnych powództw
• Odpowiedzialność karna i wykroczeniowa związana ze stosowaniem mobbingu
• Powołanie Komisji antymobbingowej w organizacji w celu tworzenia dobrych praktyk, prewencji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej

9. Procedury unikania mobbingu:
• Postanowienia regulaminów pracy i płacy, regulaminów wynagradzania
• Wewnętrzna polityka antymobbingowa
• Monitorowanie panujących w firmie procedur i zwyczajów

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Rekrutacja i selekcja pracowników – efektywne metody

Przykładowy program:

1. Wprowadzenie w tematykę szkolenia, działania integrujące.

2. Rekrutacja i selekcja pracowników – zagadnienia wprowadzające:
– proces rekrutacji i selekcji
– poszczególne etapy i ich waga oraz znaczenie dla naboru,
– model efektywnego doboru pracowników,
– konsekwencje „dobrej” i „złej” rekrutacji,
– rozmowa rekrutacyjna jako metoda:
• tworzenia wizerunku organizacji,
• budowania opinii o organizacji u potencjalnych klientów,
– koszty długotrwałej rekrutacji,
– koszty rezygnacji „dobrych” kandydatów w trakcie trwania procesu rekrutacyjnego – aspekt prawno-etyczny procesu rekrutacji – kiedy pytanie jest dyskryminacją?
– co można, czego nie można podczas rekrutacji.

3. Zastosowanie typowych metod selekcji pracowników:
– rodzaje metod selekcyjnych i ich wartość prognostyczna,
– kryteria wyboru właściwych metod (koszt, czasochłonność, trafność, rzetelność, bezstronność),
– baterie testów w procesie selekcji, – symulacje w procesie selekcji,
– budowanie procesu selekcji z wykorzystaniem poszczególnych metod.

4. Analiza opisów stanowisk i dokumentów aplikacyjnych:
– specyfikacja stanowiska pracy, – analiza profilu wymagań zawodowych,
– kwestionariusz osobowy – jakie zawrzeć w nim pytania,
– CV:
• preselekcja – czym jest i według jakiego algorytmu ją stosować,
• na co zwracać szczególną uwagę?
• jak interpretować przerwy i zmiany w przebiegu kariery zawodowej?
• co wyjaśniać w trakcie wywiadu kwalifikacyjnego?

5. Przygotowanie do rozmowy rekrutacyjnej:
– zapoznanie się z dokumentami,
– struktura rozmowy w zależności od struktury i treści zawartych w CV,
– kwestionariusz rekrutacji jako narzędzie do sporządzania notatek i analizy informacji,
– rodzaje i funkcje pytań (otwarte, zamknięte, sugerujące, poszerzające i pogłębiające, procesowo-celowe),
– pogłębianie pytań (koncepcja „lejka” – procedura zadawania pytań),
– przygotowanie pytań,
– jak pytać o „zakazane” kwestie?

6. Wywiad zawodowy jako podstawowa technika zdobywania informacji o kandydacie i wywiad kompetencyjny:
– rodzaje wywiadów kwalifikacyjnych,
– wywiad kompetencyjny,
– struktura i sposób prowadzenia wywiadu zawodowego i kompetencyjnego,
– techniki prowadzenia wywiadów,
– trudne aspekty rozmowy rekrutacyjnej:
• autoprezentacja i prezentacja stanowiska pracy,
• w jaki sposób rozmawiać o pieniądzach? (elastyczność i promowanie organizacji).

7. Analiza typowych błędów i „niefrasobliwości” w procesie rekrutacji i selekcji:
– kluczowe błędy, oceny,
– błędy jakim podlegam – analiza osobistych błędów i znalezienie sposobów zapobiegania im.

8. Wybór właściwego kandydata na stanowisko:
– najlepszy z kandydatów, czy najlepszy w odniesieniu do wstępnych oczekiwań (profilu)?
– jak podjąć decyzję? – metody jakościowe i ilościowe.

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Systemy ocen pracowniczych na rynku pokoleń XYZ

Przykładowa tematyka szkolenia: 

1. System ocen pracowniczych – szeroka perspektywa:
• czym jest system ocen oraz po co organizacje wdrażają to rozwiązanie?
• co należy uwzględnić decydując się na wdrożenie systemu ocen w organizacji?
• trendy rynkowe w ocenie pracowników,
• elementy kluczowe dla nowoczesnego systemu ocen okresowych,
• szanse i zagrożenia dla systemu ocen we własnej organizacji – analiza czynników,
• dlaczego systemy ocen „giną”? Co decyduje o ich przetrwaniu?
• stosowane w organizacjach alternatywne rozwiązania „Jeżeli nie system ocen – to co w zamian?„ – studium przypadku.

2. Założenia merytoryczne dla konstruowania rozwiązania:
• główne cele oceny pracowników – identyfikacja organizacji, komórki organizacyjnej,
• uniwersalne systemy ocen czy dedykowane do konkretnych grup stanowisk – zalety i ograniczenia,
• korzyści z wdrożenia systemu ocen okresowych dla poszczególnych grup odbiorców (decydenci w organizacji, kierownicy, pracownicy),
• metody oceniania – szanse i zagrożenia dla organizacji i uczestników SOOP.

3. Kryteria w ocenie pracowniczej:
• wybór kryteriów ocen – efektywnościowe, kompetencyjne celem wdrażania efektywnych rozwiązań i zaspokajania potrzeb organizacji, określonych grup stanowisk i pracownika,
• kryteria efektywnościowe – kiedy warto włączyć kryteria efektywnościowe do oceny pracowniczej i jak to zrobić?
• wskaźniki efektywnościowe na stanowisku: – źródła informacji o wskaźnikach, – jakościowe i ilościowe kryteria oceny efektywności,
• kryteria kompetencyjne – kiedy warto włączyć kryteria kompetencyjne do oceny pracowniczej i jak to zrobić,
• kryteria kompetencyjne a rozwój pracownika, czy kryteria efektywnościowe przyrostu kompetencji.

4. Tworzenie i wdrażanie systemu ocen okresowych w organizacji:
• zespół projektowy opracowujący i wdrażający SOOP,
• polityka zarządzania informacjami w organizacji, dostęp do danych z punktu widzenia prawa, przechowywanie danych i ich analizowanie,
• elementy składowe systemu oceny tworzonego na bazie modelu kompetencyjnego,
• model tworzenia systemu ocen w korelacji z MBO (zarządzanie przez cele),
• założenia i zasady tworzenia oceny 180⁰,
• wytyczne i „dobre praktyki” oceny wieloźródłowej – oceny 360⁰,
• centrum Oceny/Centrum Rozwoju – ocena AC/DC,
• przykładowe elementy składowe wykorzystywane do oceny pracowniczej w organizacjach,
• rola HR w tworzeniu i wdrażaniu rozwiązania,
• praktyczne wskazówki związane z wdrożeniem rozwiązania.

5. Zarządzanie wynikami oceny celem efektywniejszej jej obiektywizacji:
• planowanie optymalnego przebiegu procesu SOOP,
• procedura oceny: przebieg, czas trwania, system odwołań,
• organizowanie i przeprowadzenie skutecznie systemu ocen
• zebranie i podsumowanie wyników ocen – Analiza jakościowa i ilościowa zebranych danych,
• konstruowanie raportów po ocenie pracowniczej: prezentacja danych ilościowych i jakościowych, dostępność do informacji,
• komunikowanie wyników oceny – o co zadbać, do kogo kierować informacje,
• kontrola procesu oceny w organizacji – praktyczne wskazówki,
• zmiany i aktualizacje systemu ocen – jak zarządzać SOOP w czasie, kiedy modyfikować rozwiązanie,
• system ocen w kontekście procesów HR – powiązanie SOOP z innymi systemami HR istniejącymi w organizacji,
• powiązania systemu ocen z procesami HR, jakie są stosowane rozwiązania (przykłady),
• najczęstsze błędy przy wdrażaniu oraz utrzymaniu systemu ocen,
• zmiany i aktualizacje systemu ocen – jak zarządzać SOOP w czasie, kiedy modyfikować rozwiązanie.

*Program chroniony prawem autorskim. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie części lub całości informacji, programów zawartych w ofercie Akademii MDDP w formie elektronicznej lub innej bez zgody autora zabronione.

Czas pracy - warsztaty

Przykładowa tematyka szkolenia: 

1. Tworzenie harmonogramów czasu pracy:
• Jak prawidłowo sporządzić harmonogram czasu pracy?
• Kiedy pracodawca nie ma obowiązku sporządzania grafików?
• Kiedy i w jaki sposób należy podać harmonogram do wiadomości pracowników?
• W jakich sytuacjach można zmienić harmonogram czasu pracy?
• Z jakim wyprzedzeniem należy poinformować pracowników o zmianie harmonogramu?

2. Pojęcie doby pracowniczej i tygodnia pracowniczego:
• Czym jest doba pracownicza i jakie są jej konsekwencje?
• W jakich przypadkach można naruszać dobę pracowniczą?
• Jak prawidłowo wprowadzić możliwość planowania pracy z naruszeniem doby pracowniczej?
• Czy tydzień pracowniczy pokrywa się z tygodniem kalendarzowym?
• Kiedy wykonywanie pracy przez 10 kolejnych dni nie będzie naruszać przepisów?

3. Ruchomy czasu pracy:
• Czym jest ruchomy czas pracy?
• Kiedy przy stosowaniu ruchomej organizacji należy tworzyć grafiki, a kiedy nie trzeba tego robić?
• Jaka jest różnica między ruchomą organizacją czasu pracy, a planowaniem pracy z naruszeniem doby pracowniczej?
• Jak wprowadzić ruchomy czasu pracy?

4. Odpoczynki dobowe i tygodniowe:
• Jak prawidłowo planować odpoczynki dobowe w harmonogramie czasu pracy w różnych systemach czasu pracy?
• Kiedy odpoczynek zaplanowany w grafiku może być skrócony? • Jak zrekompensować pracownikowi brak nieprzerwanego odpoczynku dobowego lub tygodniowego?
• Czy odpoczynek tygodniowy może zaczynać się na końcu jednego tygodnia i kończyć w następnym?
• Jaki wpływ na odpoczynek tygodniowy ma praca zmianowa?
• Kiedy można skrócić odpoczynek tygodniowy?

5. Wyjścia prywatne:
• W jaki sposób pracownicy mogą korzystać z wyjść prywatnych?
• Jak długo może trwać wyjście prywatne?
• Kiedy i w jaki sposób można odpracowywać wyjścia prywatne?
• Jaki wpływ na możliwość odpracowania wyjść prywatnych ma konieczność zapewnienia nieprzerwanego odpoczynku dobowego i tygodniowego?

6. Systemy czasu pracy i okresy rozliczeniowe:
• Z jakich systemów czasu pracy może skorzystać pracodawca?
• Zalety i wady podstawowego i równoważnego czasu pracy.
• Czy można stosować różne systemy czasu pracy dla różnych grup pracowników?
• Jak prawidłowo wprowadzić i zmieniać systemy czasu pracy?
• Jaki okres rozliczeniowy może stosować pracodawca?
• Jak prawidłowo wydłużyć okres rozliczeniowy?
• Czy można wprowadzić dłuższy okres rozliczeniowy tylko na pewien czas?
• Jaki wpływ na planowanie czasu pracy ma długość okresu rozliczeniowego?

7. Planowanie pracy – w dobie, tygodniu, miesiącu i okresie rozliczeniowym:
• Ile godzin w danej dobie i danym tygodniu można zaplanować pracownikowi w zależności od systemu czasu pracy?
• Jakie są konsekwencje zasady przeciętnie 40 godzin pracy w tygodniu?
• Czy można zaplanować różną liczbę godzin pracy w poszczególnych miesiącach okresu rozliczeniowego?
• Jak ustalić wymiar czasu pracy dla pracowników w poszczególnych okresach rozliczeniowych?
• Jaki wpływ na liczbę godzin do przepracowania mają święta?

8. Dni wolne w harmonogramie czasu pracy:
• Jak prawidłowo planować dni wolne z tytułu przeciętnie pięciodniowego tygodnia pracy w zależności od systemu czasu pracy i okresu rozliczeniowego i jak je oznaczać?
• Kiedy i na jakich zasadach można kumulować dni wolne z zasady przeciętnie pięciodniowego tygodnia pracy?
• Kiedy można planować pracę w niedzielę i święto?
• Jak prawidłowo planować dni wolne za pracę w niedzielę i święto w grafiku i jak prawidłowo je oznaczać?
• Jakich zasad trzeba przestrzegać wyznaczając dni wolne za święta przypadające w soboty?

9. Praca w godzinach nadliczbowych:
• W jakich sytuacjach można wydać polecenie pracy w godzinach nadliczbowych?
• W jakiej formie należy zlecać pracę w godzinach nadliczbowych?
• Z jakim wyprzedzeniem należy poinformować o pracy w godzinach nadliczbowych?
• Jakie są skutki odmowy pracy w godzinach nadliczbowych? Kto może odmówić pracy w godzinach nadliczbowych bez narażania się na konsekwencje służbowe?
• Jaki jest limit pracy w godzinach nadliczbowych?
• Jak rozliczać pracę w godzinach nadliczbowych? Kto decyduje o sposobie rekompensaty za pracę w godzinach nadliczbowych?
• Czy za pracę w dzień wolny z tytułu przeciętnie pięciodniowego tygodnia pracy (tzw. „wolna sobota”) można pracownikowi wypłacić wynagrodzenie z dodatkiem zamiast udzielać dnia wolnego?
• Czy zawarcie z tym samym pracownikiem kolejnej umowy o pracę może oznaczać pracę w godzinach nadliczbowych?

10. Badania lekarskie a czas pracy:
• Czy badania lekarskie zaliczają się do czasu pracy?
• Jakie są konsekwencje wykonania badań lekarskich poza godzinami pracy?
• Czy na czas badań lekarskich pracownik powinien uzyskać zwolnienie z części czy z całego dnia pracy?
• Kiedy pracodawca ma obowiązek wypłacić pracownikowi wynagrodzenie za czas nieprzepracowany w związku z opóźnieniem w wykonaniu badań okresowych lub kontrolnych, a kiedy takiego obowiązku nie ma?

11. Szkolenia podnoszące kwalifikacje zawodowe, bhp oraz wewnętrzne, a czas pracy: • Czym jest szkolenie podnoszące kwalifikacje zawodowe pracownika? • Czy czas szkolenia podnoszącego kwalifikacje zawodowe pracownika nie jest czasem pracy? • Jak należy zrekompensować pracownikowi czas szkolenia podnoszącego kwalifikacje zawodowe? • Jak rozliczać czas szkolenia BHP przypadającego w czasie pracy oraz w czasie wolnym lub w dniu wolnym od pracy? • Czy czas szkolenia BHP może naruszać prawo do odpoczynku?

RODO - Ochrona danych osobowych

Przykładowa tematyka szkolenia: 

Zagadnienia wprowadzające

Interpretacja i zastosowanie kluczowych pojęć RODO; wskazanie kiedy przetwarzanie danych osobowych jest nielegalne. Uprawnienia przysługujące osobom indywidualnym w branży, w której działają uczestnicy szkolenia. Realizacja obowiązków prawnych ciążących na administratorach danych i podmiotach przetwarzających dane.

Podstawy prawne przetwarzania danych 

Podstawy przetwarzania danych osobowych przez administratora danych. Dokumentacja, jaką należy dostosować i prowadzić dla prawidłowego przetwarzania danych osobowych.

Wyzwania organizacyjne

Nowe obowiązki dotyczące planowania struktury wewnętrznego systemu przetwarzania danych. Uczestnicy dowiedzą się kto, po co i w jaki sposób powinien zadbać o stworzenie i dalsze koordynowanie działania w swojej organizacji: rejestru Czynności Przetwarzania Danych, Oceny Skutków dla Ochrony Danych oraz stanowiska Inspektora Ochrony Danych.

Dokumentacja

Uczestnicy otrzymują praktyczne wskazówki, którymi należy kierować się przy redagowaniu dokumentów i projektowaniu procedur obejmujących przetwarzanie danych osobowych.

Rejestr Czynności Przetwarzania Danych, Rejestr Upoważnień, Polityka Bezpieczeństwa Danych, formularz zgody, wniosek o zaprzestanie/ wstrzymanie ograniczenie przetwarzania na żądanie osoby indywidualnej.

Współpraca z podmiotami trzecimi

Ryzyka prawne i organizacyjne związane z przetwarzaniem danych osobowych podmiotom zewnętrznym, ze szczególnym naciskiem na usługi outsourcingowe i IT.

Szkolenia specjalistyczne
Program dostosowany do potrzeb uczestników; przykładowe warianty:
• Branża IT
– Ryzyka dla bezpieczeństwa danych osobowych przetwarzanych przy wykorzystaniu systemów informatycznych – ze szczególnym uwzględnieniem międzynarodowych rozwiązań SaaS i cloud computing.
– Przygotowanie systemów informatycznych do realizacji uprawnień osób indywidualnych zgodnie z RODO.
– Działania marketingowe jako najsłabsze ogniwo bezpieczeństwa danych osobowych w systemach IT firmy.
– Data flow analysis i mapowaie procesów przetwarzania danych osobowych.
• Branża medyczna
– Zarządzanie ryzykiem dot. naruszenia danych osobowych pacjentów, ze szczególnym uwzględnieniem ryzyka indywidualnych roszczeń pacjentów.
• Marketing – Przeprowadzanie kampanii marketingowych

Prowadzenie rozmów oceniających

Prowadzenie rozmów oceniających bywa stresującym zadaniem zarówno dla pracowników jak i dla oceniających. Z punktu wiedzenia pracownika, zwykle staje się on ofiarą – niesprawiedliwie ocenioną, zaś oceniający zwykle mają problem z przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej, mając obawy by pracownik nie poczuł się urażony. Warto wiedzieć, w jaki sposób przeprowadzić rozmowę, aby nie wywoływać negatywnych emocji, a oprzeć się na konstruktywnych wnioskach, które pomogą pracownikowi.

Rozmowa to nie tylko ocena negatywnych działań, postawy to przede wszystkim okazanie wsparcia ze strony menedżera/pracownika HR oraz pochwały. Sztuką jest też umiejętność prowadzenia rozmowy, aby czas nie był zmarnowany. W trakcie warsztatu ćwiczymy scenariusze różnych rozmów w oparciu o różne profile osób.

Oceny pracownicze

Praca warsztatowa w obszarze tworzenia i wdrożenia systemu ocen okresowych w organizacji. Przygotowanie Uczestników do procesu planowania, organizowania, prowadzenia ocen pracowniczych lub udoskonalenie umiejętności w tym zakresie z wykorzystaniem nowych trendów dedykowanych dla SOOP. Wspólne wypracowanie korzyści ocen okresowych, elementów składowych systemu w tym przygotowanie scenariusza, jak wdrożyć SOOP, jak wykorzystywać rozmowę oceniającą do rozwoju pracowników, jak w sposób motywujący ją przeprowadzić, jak zaangażować pracownika w proces, jak poradzić sobie z trudnymi sytuacjami w trakcie rozmów oceniających.

Celem szkolenia jest:
• poznanie elementów składowych systemu ocen okresowych i przećwiczenie umiejętności tworzenia narzędzi potrzebnych do przeprowadzenia motywującej rozmowy oceniającej w organizacji, z uwzględnieniem nowoczesnych trendów rynkowych,
• opracowanie scenariusza umożliwiającego określanie w sposób jasny i klarowny konkretne, mierzalne i rozwijające cele na przyszłość z pracownikiem,
• wypracowanie modelu wdrożenia systemu ocen okresowych do organizacji w tym harmonogram kompanii informacyjnej,
• wypracowanie metod przeciwdziałania mechanizmom wewnętrznym, tj. stres, utrudniającym obiektywną ocenę pracownika
• ćwiczenie metod przeprowadzenia rozmowy oceniającej z tzw. trudnym pracownikiem.

Komunikacja działań HR wewnątrz organizacji

Dział HR współpracuje z różnymi kanałami biznesu w firmie. Odpowiada za ich rozwój, rekomendując swoje pomysły i rozwiązania. Rozmowy zwykle toczą się zarówno z menedżerami, jak i pracownikami. Rozmowy bywają trudne, czasami dotyczą samego managera (jego błędów, pewnych luk kompetencyjnych) lub jego zespołu. Szczególnie trudne jest przekonanie managera do działań rozwojowych w obszarze w którym manager nie widzi potrzeby rozwoju lub nie ma przekonania do słuszności proponowanych przez HR rozwiązań. Ogólnie rzecz biorąc, brakuje partnerstwa, zrozumienia roli pracownika HR.

Celem dwudniowych warsztatów jest dostarczenie uczestnikom wiedzy i wypracowanie praktycznych rozwiązań, gotowych do zastosowania w codziennej pracy, pozwalających na skuteczne komunikowanie się z klientami wewnętrznymi, radzenie sobie z oporem, a nawet agresją, konstruktywne rozwiązywanie sytuacji trudnych i konfliktowych.

Talenty w organizacji

Polityka talentowa ukierunkowana jest na identyfikację, rozwój oraz długofalowe utrzymanie pracowników posiadających wysoki potencjał rozwojowy. Podstawą tego rodzaju polityki są programy talentowe. Programy te to kompleksowe, długoterminowe programy rozwoju ukierunkowane na przygotowanie pracowników, którzy w przyszłości będą osiągać ponadprzeciętne wyniki tzw. Talenty – „perełki”.

Warsztat „Talenty w organizacji” prezentuje narzędzia budowania ścieżek rozwoju oraz identyfikacji  uczestników do programu talentowego. W zależności od potrzeb oraz możliwości organizacji rozwój „talentów” może zostać ukierunkowany na bardzo różnorodne ścieżki kariery.

Controlling personalny

W wielu organizacjach dział personalny postrzegany jest w kategoriach kosztu, a ekonomiści niechętnie akceptują projekty z obszaru HR, przedkładając nad nie choćby inwestycje technologiczne. Powszechnie mówi się o kosztach zasobów ludzkich, a tylko nieliczni wskazują na możliwość zwrotu inwestycji w kapitał ludzki. Kapitał ludzki to jedno z kluczowych pojęć współczesnego HR. Wzrost znaczenia zarządzania strategicznego w obszarze HR spowodował liczne działania zmierzające do wypracowania strategii personalnych.

Strategia personalna jest wartością, ale tylko do momentu, kiedy nie posiada miar strategicznych, które pozwalają kontrolować jej wdrażanie. Jest to jedno z najważniejszych zastosowań controllingu personalnego. Controlling personalny pozwala ekonomicznie uzasadnić wydatki w organizacji, traktując je jako inwestycje w kapitał ludzki, które podlegają zwrotowi podobnie, jak inne dobre inwestycje. Wdrożenie i doskonalenie controllingu personalnego to nieodzowny etap rozwoju każdej organizacji.

Szkolenie może być zrealizowane na poziomie podstawowym i zaawansowanym.

Prawo pracy dla menedżerów oraz pracowników działu kadr

Usystematyzowanie wiedzy z zakresu prawa pracy niezbędnej w codziennej pracy na stanowisku managerskim. Zawieranie, wypowiadanie i rozwiązywanie umów o pracę, dyskryminacja, mobbing, wynagrodzenie, odpowiedzialność pracownika, systemy czasu pracy, urlopy – wszystkie zagadnienia omawiamy i interpretujemy, dzięki temu po szkoleniu menedżerom łatwiej jest posługiwać się w obszarze prawa pracy, przestrzegać przepisów i postępować zgodnie z etyką kodeksu.

Zarządzanie szkoleniami

Szkolenia to inwestycja – czasu i pieniędzy. Jak dokonać właściwego wyboru szkolenia, aby przyniosło korzyści pracownikowi, który uczestniczy w szkoleniu oraz Firmie, która go wysyła na szkolenia?

Warsztat „Zarządzanie szkoleniami” polega na przygotowaniu uczestników do właściwego doboru szkoleń,  adekwatnie do zdiagnozowanych potrzeb rozwojowych.

Kluczowe jest by pracownicy działów HR potrafili z jednej strony badać potrzeby pracowników z drugiej strony, by wiedzieli, jak dobrać odpowiedni program rozwoju.

Podczas warsztatów pokażemy, jak planować i wybierać szkolenia, tak by były skuteczne.

Zarządzanie ewaluacją szkoleń

Szkolenie i co dalej? Dylematy związane z pomiarem efektywności szkoleń oscylują wokół dwóch zagadnień: wzrostu indywidualnej efektywności pracownika oraz stworzenia warunków w firmie, które pozwolą wdrożyć zdobytą wiedzę i umiejętności. Krótko mówiąc co zrobić, aby nabyta wiedza na szkoleniu nie uleciała tak szybko?

W trakcie warsztatu uczestnicy dowiedzą się jakie są realne możliwość mierzenia efektywności szkolenia oraz jak proces szkoleniowy powinien być wspierany, aby pracownicy rzeczywiście mieli możliwość wdrożenia nowo nabytych umiejętności.

Powiemy o działaniach wspierających implementację wiedzy i umiejętności ze szkolenia do środowiska pracy oraz o roli osób, które powinny być włączone w proces.

AC/DC

Assessment Centre (AC) jest metodą diagnozy aktualnych kompetencji pracowników bądź kandydatów na pracowników w procesie rekrutacji. Development Centre (DC) jest narzędziem diagnozy dotyczącym planowania rozwoju pracownika.

Cała sztuka to umiejętność odpowiedniego wykorzystania narzędzi, tak aby w pierwszym wypadku wybrać najlepszego kandydata, w drugim przypadku by zaplanować ścieżkę rozwoju.

Przykładowy program szkolenia:

1. Wprowadzenie. Metoda Assessment Center i Development Center:
• Cechy szczególne metody.
• Cele stosowania metody AC/DC w organizacji.
• Podobieństwa i różnice w sesjach AC i DC: celu, roli asesora, decyzyjności, aktywności uczestników.
• Wady i zalety metody.
• Trafność prognostyczna metody na tle innych dostępnych metod.

2. Kompetencje jako podstawa metody AC/DC:

• Rola i znaczenie kompetencji dla stosowania metody.
• Czym są kompetencje?
• Techniki tworzenia kompetencji użyteczne z punktu widzenia metody AC/DC.
• Rodzaje kompetencji, jakie kompetencje można weryfikować podczas sesji?
• Tworzenie kompetencji:
– definicje oraz poziomy – praktyczne podejście do zagadnienia:
– definicje kompetencji,
– opracowanie wskaźników kompetencji,
– poziomowanie kompetencji,
– najczęściej popełniane błędy przy tworzeniu wskaźników kompetencji.

3. Przygotowanie sesji AC/DC:
• Przygotowanie profilu kompetencyjnego na potrzeby sesji – wykorzystanie metody 3 wymiarów, skąd czerpać informacje? Przydatne źródła i techniki.
• Konstruowanie harmonogramu sesji AC/DC.
• Przygotowanie narzędzi wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, w tym przykładowe narzędzia (np. arkusze oceny, arkusze obserwacyjne).
• Przygotowanie zespołu asesorów: – role asesora: prowadzenie, obserwacja, odgrywanie ról, słuchanie, notowanie, wnioskowanie, – podział ról wśród asesorów, – odpowiedzialność asesora.

4. Zadania wykorzystywane podczas sesji AC/DC:
• Rodzaje ćwiczeń na potrzeby sesji – zastosowanie, dobór ćwiczeń do kompetencji.
• Tworzenie macierzy kompetencyjnej na potrzeby sesji.
• Czym należy się kierować tworząc zadania?
• Tworzenie instrukcji do zadań dla asesorów i Uczestników – zasady i praktyczne wskazówki.
• Przykładowe zadania wykorzystywane podczas AC/DC.

5. Realizacja sesji AC/DC i obserwacja:
• Model sesji – jaką treścią wypełnić sesję?
• Metody obserwacji podczas sesji istotne z punktu widzenia rzetelnej oceny – wytyczne.
• Praktyczne wskazówki związane z pełnieniem roli obserwatora: – osoba prowadząca a obserwator, – zasady obserwacji kandydatów podczas sesji AC/DC, – prowadzenie notatek, – aktywność asesora podczas zadań, – odgrywanie ról w zadaniach przez asesora, – asesor – „zimna ryba”.
• Fakty a interpretacje podczas obserwacji.
• Błędy oceny, którym może ulec asesor. Jak konstruować sesję AC, aby ich uniknąć?

6. Podsumowanie i raporty po sesji AC/DC:
• Style funkcjonowania: – 4 style funkcjonowania pomocne podczas obserwacji, – w jakich wymiarach można rozumieć uczestnika? – styl funkcjonowania asesora i jego wpływ na ocenę kandydatów – test diagnostyczny.
• 3 kluczowe perspektywy oceny kandydata. Co warto wiedzieć o kandydacie?
• Narada asesorów – rola asesora prowadzącego, przebieg i cele.
• Konstruowanie raportów podsumowujących dla uczestników: – co powinien zawierać raport? – jak dokonywać opisu uczestnika? – na co zwracać szczegółową uwagę? – przykładowe narzędzia.
• Skale ocen wykorzystywane na potrzeby AC/DC.
• Strategie podejmowania decyzji, jako wsparcie przed pułapkami decyzyjnymi.

7. Udzielanie informacji zwrotnej po sesji AC/DC:
• Przekazywanie informacji zwrotnej uczestnikom podczas bezpośredniego spotkania – feedback.
• Praktyczne elementy związane ze spotkaniem feedbackowym – ćwiczenie.
• Różnice w feedbacku po sesji AC i DC.
• Przygotowanie rekomendacji rozwojowych dla uczestnika oraz dla organizacji.

Train the trainer

Trening trenerski rozwija wiedzę i praktyczne umiejętności z obszaru prowadzenia szkoleń.

W trakcie szkolenia „Train the Trainer”, przygotowujemy osoby do roli trenera, do prowadzenia szkoleń wewnętrzny. Wypracowywany jest kompleksowy proces skutecznego prowadzenia szkolenia. Od przygotowania programu szkolenia, nawiązania kontaktu z grupą i właściwego zrealizowania planu szkoleniowego w oparciu o zdiagnozowane potrzeby.

Szkolenie trwa min. 3 dni. Poniżej przedstawiamy program 6 dniowy.

„ABC trenera – szkolenie dla trenerów początkujących – 6 dniowy warsztat”

Część I (dzień 1 i 2)

Blok 1 Sesja wstępna i jej znaczenie • Poznanie się, poznanie planu treningu • zasady pracy grupowej w pracy trenera • podsumowanie: znaczenie przygotowania i prowadzenia sesji wstępnej. Blok 2 Zasady uczenia się osób dorosłych • Sposoby uczenia się dorosłych • kwestionariusz stylu uczenia się Davida A. Kolba plus omówienie • wykorzystanie cyklu Kolba w prowadzeniu zajęć • przećwiczenie cyklu Kolba w praktyce • proces grupowy i jego znaczenie w szkoleniu • stopnie interwencji trenerskiej w proces grupowy

Blok 3 Cykl treningowy i źródła identyfikacji potrzeb szkoleniowych • Cykl treningowy w pracy szkoleniowca • Kwintet szkoleniowy, czyli od kogo zależne jest moje szkolenie • Źródła identyfikacji potrzeb szkoleniowych w organizacji • Identyfikacja potrzeb szkoleniowych – źródła informacji dla prowadzącego Blok 4 Metody i formy szkoleniowe • Metody i formy szkoleniowe w pracy trenerskiej • Pogrupowanie i przeznaczenie metod szkoleniowych • Klasyfikacja form szkoleniowych i ich omówienie • Określanie celów szkolenia (cele główne i cele szczegółowe) • Projektowanie szkolenia – rozpisywanie sesji szkoleniowych

Część II (dzień 3 i 4)

Blok 1 Projektowanie szkolenia • Zaprojektowanie własnego szkolenia – praca metodą warsztatową • Określenie celów i metod ich realizacji (dobór metod do celów) • Prezentacja projektów szkoleniach w tym szczegółowo rozpisanej sesji szkoleniowej. • Analiza projektów i udzielenie trenerskiej informacji zwrotnej

Blok 2 Prezentacja trenerska • Feedback trenerski – zasady jego udzielania uczestnikom szkolenia • Prezentacja – omówienie zasad i form prezentacji trenerskiej • Indywidualne ćwiczenie  prezentacji przed kamerą z analizą i informacją zwrotną

Blok 3 Dyskusja jako ważny czynnik szkolenia • Dyskusja – zasady prowadzenia i czynniki sukcesu dyskusji w szkoleniu • Ćwiczenie: przygotowanie tematów dyskusji w 4 – 5 zespołach. • Ćwiczenie prowadzenia dyskusji, podsumowanie i wnioski.

część III (dzień 5 i 6)

Blok 1 Gry, ćwiczenia szkoleniowe i opisy przypadku • Gry i ćwiczenia – omówienie metodologiczne • Przygotowanie gier i ćwiczeń – znaczenie dobrze przygotowanej instrukcji • Prowadzenie gier i ćwiczeń dla uczestników • Rozegranie gry i przeprowadzenie ćwiczenia podczas szkolenia. • Omówienie gier i ćwiczeń z uczestnikami • Zasady tworzenia case study i opisów sytuacji • Przygotowanie krótkiego opisu przypadku (uproszczone case study)

Blok 2 Ewaluacja szkolenia • Walidacja i ewaluacja szkolenia • Użyteczne modele ewaluacyjne – prezentacja trenerska • Jak zaplanować i przeprowadzić ewaluację wewnętrzną i zewnętrzną? • Logistyka szkolenia – wspólne omówienie, dyskusja, flipchart • Elementy ryzyka podczas szkolenia i sposoby ich ograniczaniu • Ćwiczenie: Lista do sprawdzenia wypracowana przez uczestników

Blok 3 Podsumowanie szkolenia • Ćwiczenie na elementy sukcesu szkolenia • Przypomnienie tematów i głównych zagadnień z zastosowaniem różnorodnych technik aktywizujących uczestników (jako propozycje do wykorzystania) • Podsumowanie przez uczestników [runda podsumowująca]

Nasi trenerzy to doskonali i cenieni praktycy, którzy na zajęciach dzielą się nie tylko swoją wiedzą, ale również zdobytym doświadczeniem.

To, co nas wyróżnia, na tle innych firm szkoleniowych, to maksymalne wsparcie naszych trenerów i pracowników zaplecza organizacyjnego, w osiągnięciu rezultatów, jakich oczekują nasi Zleceniodawcy. Składają się na to:

• możliwość dzielenia się z uczestnikami ugruntowaną wiedzą zawodową dla stworzenia odpowiedniego przekazu dydaktycznego, który zostanie zaadoptowany przez uczestników szkolenia, • wspólną pracę z Klientem i jego pracownikami dla stworzenia dopasowanego programu, dającego wymierne korzyści wszystkim uczestnikom, • zainspirowanie i zmotywowanie uczestników do wzmożonego wysiłku, który pozwoli zidentyfikować w sobie potencjał do pracy i do działania, • rozwinięcie umiejętności oraz wzmocnienie naturalnych

Gwarantujemy naszym Klientom indywidualne podejście do aktualnych wyzwań organizacyjnych. Warsztaty w pełni opieramy o rozszerzone wywiady z uczestnikami czy grupowe spotkania (facylitacje), ankiety i rezultaty pomiarów luk kompetencyjnych/diagnozy postaw. Wyłącznie taka wiedza daje nam możliwość stworzenia w pełni dedykowanego rozwiązania rozwojowego.

Skontaktuj się z nami: ekspert@akademiamddp.pl

Referencje

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce.Czytaj więcej Akceptuję